Die letzten Monate haben Regierungen auf der ganzen Welt zu beispiellosen Maßnahmen gezwungen, Milliarden von Menschen in ihren Häusern gefangen gehalten, Familien und Freunde getrennt und könnten sich, wenn man dem Internationalen Währungsfonds Glauben schenken darf, als der Beginn eines seit der Großen Depression nicht mehr gekannten wirtschaftlichen Abschwungs erweisen. Die Auswirkungen auf das Leben der Menschen könnten in der Tat die Große Rezession von 2008 bei weitem übertreffen.

Nach der Großen Rezession vor zwölf Jahren mussten viele Unternehmen aufgeben und eine große Zahl von Menschen verlor ihren Arbeitsplatz. Es war der Beginn einer ungeahnten Intervention von Regierungen und Zentralbanken. Die quantitative Lockerung, der Versuch, den schädlichen Auswirkungen durch verstärkte geldpolitische Anreize der Zentralbanken entgegenzuwirken, ist bis heute spürbar, zum Beispiel in Form von niedrigen Zinsen.

In erster Linie war die Krise am Ende des ersten Jahrzehnts des 21. Jahrhunderts jedoch, genau wie die aktuelle Krise, eine menschliche Tragödie. Wie bereits erwähnt, wurden Unternehmen geschlossen, Mitarbeiter fürchteten um ihren Arbeitsplatz und Manager waren gezwungen, ihren Führungsansatz zu überdenken. Wie führt man sein Team durch eine große Krise? Wie kann ich meine Mitarbeiter motivieren und ihre Leistung auf einem hohen Niveau halten? Für Führungskräfte auf der ganzen Welt wurde dies zu einer drängenden Frage.

Unternehmen entließen Mitarbeiter, Kollegen hatten manchmal nicht einmal die Gelegenheit, sich zu verabschieden, und Millionen von Menschen fürchteten, als Nächste an der Reihe zu sein. Die meisten Menschen würden die Große Rezession wohl als den Inbegriff der Krise bezeichnen. Der Stress der Arbeitnehmer und die Belastung für Wirtschaft und Menschen brachten die Menschen zum Äußersten. Nicht umsonst wurde diese Krise nach der Großen Depression benannt. 

Dann kam Covid-19, das Coronavirus, das die Welt in Geiselhaft nahm und dazu führte, dass Regierungen ihre Länder und ihre Wirtschaft lahm legten. Wir haben gerade erst den Beginn der möglicherweise nächsten Depression erlebt. Der IWF hat einen Wirtschaftsabschwung vorausgesagt, der nur mit der Großen Depression, der Mutter aller Krisen der letzten hundert Jahre, vergleichbar ist. Ob der weltweite Wirtschaftsabschwung tatsächlich so tiefgreifend sein wird wie während der Großen Depression, bleibt abzuwarten - hoffentlich nicht -, aber eines ist sicher: Führungskräfte aus allen Bereichen müssen sich auf die aktuelle Situation einstellen.

Führen in der Krise - Wie Sie Ihr Team und Ihre Mitarbeiter in der Krise effektiv führen

Im Jahr 2013 habe ich eine Reihe von wissenschaftlichen Artikeln verfasst, die auf den Daten von mehr als 1.000 Führungskräften aus dem Banken-, Beratungs- und Multimediasektor basieren. In den Artikeln wurde erläutert, wie Führungskräfte ihren Führungsstil in einer Krise anpassen sollten. Um die Motivation und Leistung ihrer Teams hoch zu halten, mussten sie ihr Führungsverhalten ändern.

Ein wichtiger Punkt vorab: Die Führung von Mitarbeitern in einer Krise weicht von dem ab, was erfolgreiche Führungskräfte in stabilen Zeiten auszeichnet.

Um besser zu verstehen, warum Führungskräfte ihr Verhalten und den Umgang mit ihren Mitarbeitern ändern müssen, sollten wir uns zunächst ansehen, was eine Krise ist. 

Krisen sind Zeiträume und Vorfälle, die oft ohne große Vorwarnung eintreten und wenig Zeit zum reagieren lassen. Die meisten Krisen schaffen Situationen, in denen Organisationen plötzlich mit großer Unsicherheit und großen Risiken für ihr Geschäft und sogar ihr Überleben konfrontiert sind. Krisen üben einen enormen Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen aus. Die reine Natur einer Krise erfordert rasche Entscheidungen unter enormem Zeitdruck. Die Belastung, die eine Krise auf Führungskräfte und Mitarbeiter ausübt, bringt die Ressourcen eines Unternehmens häufig an ihre Grenzen und darüber hinaus.

Das bringt uns zu der besonderen Rolle der Führungskräfte. In einer Krise verkörpern Führungskräfte weit mehr als ihre eigentliche Führungsaufgabe. Man erwartet von ihnen Erklärungen, konkrete Maßnahmen, Hoffnung, Lösungen und Stabilität. Führungskräfte sind der stabile Fels, auf den die Mitarbeiter vertrauen können, der sichere Hafen, der ein Gefühl von Stabilität und Sicherheit vermittelt. Jahrzehntelange Forschung hat gezeigt, dass sich die Wahrnehmung von Führungskräften je nach Kontext ändert. Ein Teamleiter, der in ruhigen Zeiten des Wohlstands sehr zurückhaltend ist, wird vielleicht als nicht stark genug angesehen, um sein Team durch eine Krise zu führen. Umgekehrt kann eine Führungskraft, die als rücksichtslos gilt, plötzlich als die richtige Person angesehen werden, um die Organisation durch eine schwierige Phase zu führen.

Wie man Mitarbeiter in der Krise führt - Erkenntnisse aus der Großen Rezession

Führung in der Krise erfordert ein Umdenken bei den Führungskräften. Mitarbeiter, die einem hohen Druck ausgesetzt sind und Angst vor dem Verlust ihres Arbeitsplatzes und Unsicherheiten aufgrund möglicher organisatorischer Umstrukturierungen haben, neigen dazu, auf Führungsverhalten anders zu reagieren als in normalen Zeiten.

Der Aufstieg vieler starker Führungspersönlichkeiten in der politischen Sphäre ist weltweit zu beobachten. Ist ein starker Mann oder eine starke Frau die Antwort auf die Frage, wie man Mitarbeiter in der aktuellen Krise führen kann?

Was wir aus der letzten großen Krise vor über einem Jahrzehnt wissen: Die Realität ist weit davon entfernt. Führungskräften in der Wirtschaft wird geraten, von autoritärem Verhalten abzusehen. Diese Erkenntnis ist also kein Grund zum Jubeln.

Interessanterweise sind jedoch auch Führungsverhaltensweisen, die in Zeiten der Stabilität wirksam sind, in ihrer Wirksamkeit eingeschränkt, wenn sich die Welt im Krisenmodus befindet und Organisationen, ihr Management und ihre Mitarbeiter, Aktionäre und andere Stakeholder einer noch nie dagewesenen Unsicherheit ausgesetzt sind.

Leistungsziele haben beispielsweise nicht mehr die gleiche Bedeutung als Führungsinstrument wie in Zeiten der Stabilität und des Wohlstands. Auch das Delegieren von Aufgaben und Verantwortlichkeiten an Mitarbeiter, was unter normalen Umständen sicherlich ratsam ist, verliert in einer Krise an Attraktivität und wirkt anders auf die Mitarbeiter. Oder nehmen Sie die Bedeutung der Begeisterung für ein Projekt, die Führungskräfte in der Regel gut daran tun, sie ihrem Umfeld zu vermitteln. In einer so schweren Krise wie der aktuellen ist die Begeisterung der Führungskraft für ein Projekt für die Mitarbeiter, deren Gedanken um die Sicherheit des Arbeitsplatzes kreisen, von geringer Bedeutung. Andere Verhaltensweisen der Führungskräfte erweisen sich in einer Krise als vorteilhafter.

Belohnung der Mitarbeiter für ihren Beitrag

Wir alle wissen, wie wichtig es ist, Mitarbeiter für ihre harte Arbeit und ihren wertvollen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu belohnen. Gilt dies auch für das aktuelle Umfeld? Ja, das tut es.

Die Gründe für die positive Wirkung von Leistungsprämien für Mitarbeiter sind vielfältig. Zum einen vermitteln Belohnungen, rein monetär betrachtet, ein Gefühl der dringend benötigten finanziellen Sicherheit. Gerade in Krisenzeiten wie der aktuellen begrüßen Arbeitnehmer weltweit und branchenübergreifend, die über ihre berufliche Zukunft im Ungewissen sind, jede Belohnung, die ihr finanzielles Polster aufstockt, um möglichen finanziellen Einbrüchen oder Geldknappheit entgegenzuwirken.

Abgesehen von der zusätzlichen finanziellen Sicherheit, die besorgte Arbeitnehmer erfahren können, dienen Belohnungen auch als eine Form des Feedbacks. Ein Phänomen, das nicht nur in Krisenzeiten auftritt, aber doch stärker ausgeprägt ist. Dies gilt insbesondere dann, wenn man mit Unsicherheiten des derzeitigen Ausmaßes konfrontiert ist.   
 

Mitarbeiter mit Leistungsfeedback versorgen

Regelmäßiges Feedback ist ein wichtiges Element im Werkzeugkasten einer Führungskraft. Durch regelmäßiges Feedback erhält ein Mitarbeiter wichtige Informationen über seine Leistung. Das Feedback dient als Maßstab, als Ansporn, den eigenen Arbeitsbeitrag gegebenenfalls zu erhöhen. In einer Krise ist dies von zusätzlichem Wert. Eine hohe Leistung kann den einzelnen Mitarbeiter vor einer Entlassung bewahren. Belohnungen haben eine ähnliche Funktion. Wenn sie im Zusammenhang mit einem Leistungsfeedback gesehen werden, erhalten die Mitarbeiter die Gewissheit, dass ihr Beitrag wertvoll ist und anerkannt wird. Dies wiederum verringert das wahrgenommene Risiko, entlassen zu werden.

Während der Großen Rezession waren es die Führungskräfte, die Belohnungen und Feedback einsetzten, die von hoch motivierten Teams profitierten. Die Bestätigung des Wertes ihrer Mitarbeiter führte nicht nur zu hoch motivierten Mitarbeitern, sondern auch zu einer höheren Selbstwirksamkeit der Teammitglieder.  Mit anderen Worten: Sie sind davon überzeugt, dass sie über die richtigen Kompetenzen verfügen, um maßgeblich zum Erfolg des Teams und der Organisation beizutragen.

Emotionale Intelligenz - die Bedeutung des Zuhörens und Verstehens Ihrer Mitarbeiter während einer Krise

Die Bedeutung der emotionalen Intelligenz für die Führung ist nichts bahnbrechendes. Ihre entscheidende Rolle bei der Führung Ihres Teams durch eine Krise sollte daher nicht überraschen.

Aber warum ist emotionale Intelligenz gerade in turbulenten Zeiten so entscheidend für die Motivation und Leistung der Mitarbeiter?

Zu jeder Zeit ist es für eine erfolgreiche Führung unabdingbar, Mitarbeiter und deren Bedürfnisse zu verstehen, sich ihre Anliegen anzuhören und echtes Interesse an ihnen als Individuen zu zeigen. Dies gilt sowohl auf persönlicher als auch auf beruflicher Ebene. In einer Krise ist die emotionale Intelligenz sogar noch wichtiger.

Die Mitarbeiter sind mit großer Ungewissheit konfrontiert, und einige, zum Beispiel jüngere Mitarbeiter, haben vielleicht noch nie eine Krise größeren Ausmaßes erlebt. Die Unvorhersehbarkeit, wann sich die Situation verbessern wird, was die nächsten Wochen, Monate und Jahre bringen werden, kann für einen großen Teil der Belegschaft schwer zu ertragen sein. 

Emotionale Intelligenz spielt eine besondere Rolle bei der positiven Beeinflussung der Motivation und Leistung von Mitarbeitern. Sie suchen einen sicheren Hafen. Jemanden, an den sie sich wenden können, der ihre Sorgen versteht und der erkennt, dass ein vorübergehender Leistungsabfall in einer Krise eben nur vorübergehend und häufig krisenbedingt ist. Nur mit emotional intelligenten Führungskräften werden diese Mitarbeiter produktive Wege finden, um die Auswirkungen der Krise zu bewältigen.

Kurz gefasst: Ein Mitarbeiter, der sich Sorgen um das Überleben des Unternehmens und seine Existenz macht, braucht einen Teamleiter, der bereit ist, sich die Sorgen anzuhören und Verständnis für seine beruflichen und persönlichen Bedürfnisse zu zeigen. Nur so können Führungskräfte die Motivation und das Engagement in ihren Teams und Organisationen aufrechterhalten.   
 

Krisenmanagement - Die Rolle der Teams während der Coronavirus-Krise (Moral, Motivation und Leistung)

Dies führt uns zu einem verwandten Thema: Teams. Die Zeit, die wir mit unseren Kollegen verbringen, übersteigt oft die Zeit, die wir mit unserer Familie verbringen. Eine gute Teamatmosphäre, idealerweise ein eng zusammengeschweißtes Team, spielt für die Motivation und Leistung der Mitarbeiter in dieser Krise eine entscheidende Rolle.

Wenn die ganze Welt um uns herum zusammenbricht und die täglichen Nachrichten ein Schreckensszenario nach dem anderen präsentieren, ist eine solide Teameinheit unerlässlich. Sue ist unabdingbar um die Stimmung hoch zu halten und die Mitarbeiter zu motivieren. Nicht nur der Einzelne profitiert von einem unterstützenden und zuverlässigen Team, auch die Mitarbeiter, die sich als Teil eines echten Teams fühlen, werden ihr Bestes geben, um zum Wohle des Teams zu arbeiten. Für wen würden Sie lieber die Extrameile gehen? Für ein Team, dem Sie sich nahe fühlen, oder für ein Team, das lediglich aus einer Gruppe anderer Personen besteht, die für dasselbe Unternehmen arbeiten? Mitarbeiter, die in einem eng verbundenen Team arbeiten, werden mehr tun, als sie vertraglich vereinbart, einfach um sicherzustellen, dass ihr Team die Krise unbeschadet übersteht.

Während der großen Rezession vor über einem Jahrzehnt konnten Teamleiter, die einen starken Teamgeist vermittelten und auf enge Zusammenarbeit und Beziehungen innerhalb des Teams Wert legten, einen deutlichen Anstieg der Motivation und Leistung ihrer Mitarbeiter feststellen. Die eine magische Zutat war, dass erfolgreiche Führungskräfte in der letzten Krise Beziehungen betonten, die über eine rein berufliche Natur hinausgingen.

Man kann sich die Psychodynamik wie folgt vorstellen: So wie das Team das Rückgrat ist, die Stütze für den Einzelnen in der Krise, so trägt jeder Einzelne zur Stärke des Rückgrats bei.

Führung in der Krise - Eine Vision vermitteln, um in der Krise zu motivieren

Bei so vielen Unbekannten sehnt sich jeder nach einer guten Nachricht, einem Ende der Krise, etwas, worauf man sich freuen kann. Das ist eine der magischen Zutaten, die aus normalen Managern charismatische Führungskräfte machen: eine Vision.

Während der Großen Rezession erlebten Teamleiter mit einer ansprechenden, klar kommunizierten Vision einen deutlichen Anstieg der Mitarbeitermotivation.

Die Gründe dafür sind zweifach: Erstens ist eine Vision, für die es sich zu arbeiten lohnt, an sich schon motivierend. Die Vision dient als Ziel, als Licht am Ende des Tunnels, für das es sich zu arbeiten lohnt. Zweitens dient eine ansprechende Vision als Ablenkung von der derzeitigen düsteren Realität. Die Vorstellung einer positiven, ansprechenden Zukunft verschafft den Mitarbeitern eine Pause und ermöglicht es ihnen, sich auf das Positive zu konzentrieren, statt auf die bedrohliche Gegenwart. Das Jetzt erscheint nicht mehr so düster, da eine bessere Zukunft auf sie wartet. Eine Zukunft, auf die die Menschen Einfluss haben, eine Vision, die durch die Anstrengungen jedes Einzelnen erreicht werden kann.

Letzteres ist entscheidend. Die Vision muss nicht nur ansprechend, sondern auch realistisch und realisierbar sein. Eine Vision kann nur dann motivieren und die Arbeitsmoral der Mitarbeiter verbessern, wenn sie ansprechend und realisierbar ist. In der letzten Krise waren es die Führungskräfte, die sich über eine motivierte Belegschaft freuen konnten, die ein hohes Niveau der Teamleistung meldeten, während andere einen erheblichen Rückgang verzeichneten.

Führung in der Krise - Geben Sie ihnen Kontrolle und Macht

Die erfolgreichsten Führungskräfte in der Großen Rezession fügten ihrem Werkzeugkasten ein sechstes Element hinzu: die Ermächtigung ihrer Mitarbeiter. So sehr eine realistische Vision das Gefühl vermittelt, wieder am Steuer zu sitzen und die Kontrolle über das eigene Schicksal zu haben, so sehr hatten die Teilung der Macht, die Delegation von Aufgaben und die Gewährung von Autonomie bei der Erreichung von Zielen während der letzten großen Krise vor etwas mehr als einem Jahrzehnt einen starken positiven Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter.

Warum sollten Mitarbeiter motivierter sein, wenn sie das Gefühl haben, dass sie die Kontrolle haben, dass sie die Macht darüber haben, wie sie ihre Arbeit bewältigen? Es ging vor allem darum, ein Stück Kontrolle zurückzugewinnen, die ihnen zu Beginn der Krise weitgehend genommen worden war. Die Ereignisse, die sich um sie herum abspielten, lagen außerhalb ihrer Kontrolle. Bei der Arbeit die Kontrolle zu haben und für die erfolgreiche Erfüllung von Aufgaben und Zielen verantwortlich zu sein, vermittelte das Gefühl, zumindest einen Teil der verlorenen Kontrolle wiederzuerlangen.

Natürlich ist es in normalen Zeiten wichtig, die Mitarbeiter zu befähigen, aber wenn sie aufgrund unvorhergesehener, unkontrollierbarer Faktoren die Kontrolle über ihre Arbeit verlieren, vervielfacht sich die Auswirkung auf ihre Motivation enorm.

Führung in der Krise - Leistungsvorgaben, nicht kontrollieren, weniger Enthusiasmus

Zwei Führungstechniken, die während der Großen Rezession nicht ausreichten, um die Mitarbeiter positiv zu beeinflussen, waren strenge Leistungsvorgaben und übermäßiger Enthusiasmus.

Betrachten wir zunächst den ersten Punkt. Strenge Leistungsrichtlinien und -standards sind entscheidende Elemente für die erfolgreiche Führung eines Teams in normalen Zeiten. Sie machen es möglich, den Beitrag jedes Teammitglieds zu verfolgen, ermöglichen es den Teammitgliedern, zurückgebliebene Mitglieder zur Verantwortung zu ziehen, und sind für eine wirksame Belohnung der Mitarbeiterleistungen unerlässlich. Während einer größeren Krise spielen Belohnungen, wie bereits erwähnt, eine zusätzliche Rolle, nämlich die der Sicherheit. Während einer so schwerwiegenden Krise wie der aktuellen Coronavirus-Krise werden Leistungsstandards häufig nicht eingehalten. Das gesamte Geschäft ist unvorhersehbar und die Dinge können sich täglich ändern.

Nehmen wir zum Beispiel die rasche weltweite Reaktion auf die Telearbeit. Eine HR-Praxis, die früher als mehr Kostenersparnis als Bonus war, ist plötzlich zur Norm geworden. Bestehende Leistungsrichtlinien können nicht mehr als einziger Maßstab für die Leistung der Mitarbeiter dienen. Viele Standards sind plötzlich überflüssig geworden, da sie nicht mehr in das aktuelle Arbeitsumfeld passen. Das Beharren auf Leistungsrichtlinien und -standards hat den Führungskräften während der Großen Rezession nicht gut getan und wird es in der aktuellen Atmosphäre noch weniger tun.

Von rationalen Leitlinien zur Führungsbegeisterung. In normalen Zeiten waren Führungskräfte immer gut damit bedient, große Begeisterung für ein Projekt zu zeigen. Während der letzten großen Krise vor über einem Jahrzehnt war dies nicht der Fall.

Übermäßig enthusiastische Führungskräfte haben es nicht geschafft, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Der Grund dafür ist einfach: Mitarbeiter, die um ihren Arbeitsplatz besorgt sind, sind damit beschäftigt, alles in ihrer Macht Stehende zu tun, um genau das zu tun - zu arbeiten, nicht zu viele Risiken einzugehen, Leistung zu erbringen und sich an das Drehbuch zu halten, um ihren Arbeitsplatz zu behalten. Ihre kognitiven Ressourcen sind bei dem Versuch, all diese Ziele zu erreichen, bereits erschöpft. Enthusiasmus ist gleichbedeutend mit einem Anstieg der geistigen Energie. Um sich zu begeistern, muss man die Energie aufbringen, sich für eine Idee zu begeistern. Führungskräfte, die von einem Projekt sehr begeistert waren, trafen auf Mitarbeiter, die durch die vielen Anforderungen der Krise bereits erschöpft waren. Sie hatten kaum noch Energie, sich für ein neues Projekt oder gar ihre Arbeit zu begeistern. Die tägliche Agenda lautete: Überleben.

Führung in der Krise - Vertrauen zu Mitarbeitern aufbauen und erhalten 

Das stärkste Führungsinstrument während der Großen Rezession? Vertrauen. Führungskräften, die ein hohes Maß an Vertrauen genossen, gelang es, die Motivation ihres Teams deutlich zu steigern. Die Mitarbeiter waren nicht nur motivierter, wenn sie mit einer Führungskraft zusammenarbeiteten, der sie vertrauten, sondern hielten auch sich selbst für fähiger. Führungskräfte, denen ihr Team vertraute, profitierten von Mitarbeitern, die sich selbst für fähiger hielten, hohe Leistungen zu erbringen. Sie schätzten ihre Fähigkeiten als höher ein als Mitarbeiter, die mit einer Führungskraft zusammenarbeiteten, der sie nicht vertrauten.

Die Gründe dafür waren vielfältig: Erstens wurden Belohnungen und Feedback von vertrauenswürdigen Führungskräften als Reflektion ihrer Fähigkeiten wahrgenommen, statt als Versuch, Mitarbeiter zu mehr Leistung zu treiben. Belohnungen und Feedback hatten somit ein viel größeres psychologisches Gewicht.

Führung in der Krise - Emotionale Intelligenz

Oder nehmen Sie die emotionale Intelligenz. Vertrauenswürdige Führungskräfte, die sich für ihre Mitarbeiter interessierten, wurden als fürsorglich wahrgenommen mit ernsthaftem Interesse an den Mitarbeitern. Im Gegenzug waren die Mitarbeiter eher bereit, sich einer vertrauenswürdigen Führungskraft zu öffnen und ihre Bedenken und Ideen mit ihr zu teilen. Wenn diese von der Führungskraft aufgegriffen wurden, führte dies häufig zu einer noch stärkeren Leistung und Motivation und damit zu einer Aufwärtsspirale in der Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und deren beider Leistung.

Vertrauen wird über einen längeren Zeitraum hinweg aufgebaut, und die Hoffnung, in nur wenigen Tagen Vertrauen aufzubauen, wird nur wenig zur Steigerung von Motivation und Leistung beitragen. Aber auch wenn derzeit kein starkes Vertrauen vorhanden ist, sind Führungskräfte gut beraten, an ihren Beziehungen zu ihren Teammitgliedern zu arbeiten, um Vertrauen zu entwickeln. Dies wird ihnen nicht nur in der aktuellen Krise von Nutzen sein, sondern auch, wenn wir uns wieder in ruhigeren Gewässern befinden.

Führung in der Krise unterscheidet sich von Führung in Zeiten der Sicherheit und Stabilität. Das Verständnis dieser Unterschiede ermöglicht es den Führungskräften, in der aktuellen, durch das Coronavirus ausgelösten Krise genauso effektiv zu sein wie in stabileren Zeiten.